海底捞江南体育手机网页版对“空降兵”很排斥

  新闻资讯     |      2024-02-27 19:32

  1994年,以经营川味火锅为主的海底捞在四川省简阳市成立开业,多年以来,海底捞历经市场和顾客的严峻考验,成功地打造出信誉度极高,融汇各地火锅特色于一体的优质火锅品牌。

  虽然是一家火锅店,海底捞最为人熟知和乐道的,不是餐饮,而是服务。那么海底捞的核心竞争力是服务吗?或者说别的企业和品牌复制不了海底捞的服务?我们知道一家企业的产品和服务是可以被模仿的,但企业文化永远不会被抄袭。可见,服务只是海底捞的表层竞争优势,其真正的核心竞争力是企业文化,并且是将服务刻在骨子里的企业文化。

  一般来说,连锁经营的餐饮品牌,在多开几家门店后,质量和服务就会产生变化,然而海底捞打破了这个行业规律,在门店数量达到几百家店规模以后,海底捞依然保持着统一和出色的服务,在规模扩展的过程中,海底捞依靠的是什么样的企业文化呢?

  海底捞的企业文化:选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

  海底捞的企业文化:营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围。

  海底捞的企业文化:鼓励员工全员创新。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。

  海底捞的企业文化:员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

  海底捞的企业文化:拒绝空降兵。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

  海底捞的企业文化:传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

  海底捞的企业文化:追求顾客和员工满意度。海底捞对每个分店的考核只注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。在创始人张勇的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。

  海底捞的企业文化:强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

  得益于独具个性的企业文化,海底捞为顾客高度认可江南体育手机网页版,并得以急速扩展。24年后的2018年,海底捞在香港港交所上市,截止2022年7月,海底捞在全球开设1435家直营餐厅江南体育手机网页版,其中1310家位于中国大陆,22家位于港澳台,103家位于其他11个国家。返回搜狐,查看更多